《中國(guó)金融》｜蔡國(guó)华：中型银行综合化差异化之路
2016-03-02 17:10:37

消息来源：中國(guó)金融杂志(zhì)

在全球经济通缩压力加大、中國(guó)经济增速放缓、利率汇率市场化改革不断深化、多(duō)层次资本市场體(tǐ)系日益完善以及互联网金融业态兴起的背景下,银行业的经营环境已经发生巨大的变化,商(shāng)业银行之间竞争日趋激烈，整个行业正在重新(xīn)洗牌,新(xīn)的格局正在形成。如何在新(xīn)一轮的变革中更好地生存下去，成為(wèi)商(shāng)业银行面临的首要挑战。

英國(guó)曼彻斯特大學(xué)关于银行业市场划分(fēn)和发展策略的一项研究表明，银行业根据资产规模大小(xiǎo)可(kě)以分(fēn)為(wèi)三组：第一组是大型银行，為(wèi)银行业的主宰者；第二组是小(xiǎo)型银行，资产规模相对较小(xiǎo)、灵活度较高，容易进行差异化经营；第三组是资产总额介于前两组之间的中型银行。中型商(shāng)业银行面临的经营风险最大，因為(wèi)既缺乏差异化经营特色，又(yòu)不具备足够大的體(tǐ)量和市场份额，很(hěn)容易被兼并。因此，第三组又(yòu)被研究者形象地称為(wèi)“死亡之谷”（DeathValley）。

正如一个硬币有(yǒu)两面，缺点反过来看也可(kě)能(néng)成為(wèi)优点，中型商(shāng)业银行也有(yǒu)着比大型银行更加灵活、比小(xiǎo)型银行更加稳健的优势。如何取長(cháng)补短，明确自己的定位，找到适合自己的发展方式，是中型商(shāng)业银行首先要解决的问题。 

中型商(shāng)业银行应积极向國(guó)际大型银行集团學(xué)习，借鉴这些“百年老店(diàn)”的成功经验，逐步走向综合化经营之路，做金融综合解决方案的提供商(shāng)，向全能(néng)银行、百年银行的目标迈进。

综合化经营通常有(yǒu)两种模式：一种是以欧洲為(wèi)代表的全能(néng)银行模式，即直属各部门可(kě)依法从事投行、信托、保险等一系列金融业務(wù)；另一种是以美國(guó)為(wèi)代表的金融控股集团模式，商(shāng)业银行本身不被允许从事投资业務(wù)，但如果是同一集团旗下的其他(tā)独立子公司就不受此限制。

综合化经营的优点在于能(néng)使金融體(tǐ)系更有(yǒu)效率，能(néng)发挥金融各个领域之间的协同作用(yòng)，更好地為(wèi)客户服務(wù)，更有(yǒu)效地為(wèi)实體(tǐ)经济提供支持。而最有(yǒu)争议的一点是，它虽然能(néng)够带来业務(wù)的多(duō)元化发展，但容易积聚金融风险，从而危及金融體(tǐ)系的稳定。在國(guó)际金融业的发展史上，质疑者经常列举1929年开始的世界经济大萧条和2008年的國(guó)际金融危机作為(wèi)综合化经营容易积聚金融风险的例证。

然而，德國(guó)一直不认同这种质疑，始终坚持全能(néng)银行制度。很(hěn)多(duō)专家學(xué)者也提出，综合化经营并非导致危机的原因。美國(guó)经济學(xué)家怀特在1986年的研究表明，美國(guó)在大萧条期间宣告破产的银行占比為(wèi)26.3%，但其中207家从事证券业務(wù)的银行，破产比例只有(yǒu)7.2%，即15家。而且这15家破产银行的证券投资基本都在总资产的10%以下，说综合化经营是导致大萧条的主要原因，欠缺说服力。美國(guó)政府认為(wèi)，关于综合化经营是导致危机主要原因的指责，很(hěn)可(kě)能(néng)是一种误解。美國(guó)芝加哥(gē)大學(xué)布斯商(shāng)學(xué)院教授路易吉·津加莱斯虽然是分(fēn)业经营的支持者，但他(tā)也承认，2008年金融危机中倒下的金融机构，贝尔斯登、雷曼兄弟(dì)、华盛顿互惠银行、全美银行都是纯粹的投资银行或商(shāng)业银行，而且，正是因為(wèi)允许银行综合化经营，救援措施才得以迅速出台并实施，商(shāng)业银行对破产投行的收購(gòu)（如摩根大通对贝尔斯登和美國(guó)银行对美林的收購(gòu)），对金融體(tǐ)系的稳定起到了重要作用(yòng)。

历史上，欧洲主要发达经济體(tǐ)多(duō)数都一直在坚持综合化经营的模式，而美國(guó)虽然坚持了半个多(duō)世纪的分(fēn)业经营，但随着利率市场化的完成，以及经济全球化、金融國(guó)际化的发展，分(fēn)业经营模式已经名存实亡，為(wèi)了保证本國(guó)金融机构的竞争优势，美國(guó)于1999年通过了《金融服務(wù)现代化法案》，正式开启了综合化经营的时代。

与美國(guó)的发展相似，中國(guó)随着经济、金融、贸易全面与國(guó)际接轨，利率市场化改革不断深入，國(guó)有(yǒu)大型商(shāng)业银行為(wèi)增强自身的國(guó)际竞争力，提高金融體(tǐ)系运转效率，在國(guó)内不断获取各类金融牌照。而金融创新(xīn)的发展，也使商(shāng)业银行与证券、信托、保险业務(wù)的界限逐渐模糊。

中型商(shāng)业银行应紧跟这一趋势，做好综合化经营的准备，為(wèi)客户提供一站式金融服務(wù)，成為(wèi)金融综合解决方案的提供商(shāng)，进而更好地為(wèi)实體(tǐ)经济服務(wù)。其中重要的是要坚持和贯彻“以客户价值链為(wèi)中心”的理(lǐ)念，创新(xīn)推出“江浪式”服務(wù)和“链式”服務(wù)，丰富业務(wù)种类，在不同业務(wù)产品之间可(kě)以实行交叉销售，并為(wèi)客户提供一揽子的金融服務(wù)方案，全方位、多(duō)元化地满足客户需求，增强客户黏性。

所谓“江浪式”服務(wù)，就是“長(cháng)江后浪推前浪”式的持续性服務(wù)。比如一家企业，从成立初期，到快速发展中期，再到最终的成熟期，其需要的金融服務(wù)是不同的，银行应按照客户需求源源不断地提供相应的服務(wù)，从而达到為(wèi)企业提供综合金融解决方案、提高客户黏性进而提升自身竞争力的目标。

“链式”服務(wù)则有(yǒu)两层含义：一是全产业链的金融服務(wù)。以汽車(chē)产业為(wèi)例，前端是汽車(chē)配件产业，中间是汽車(chē)制造业，后端是4S店(diàn)，这一链条上的企业都可(kě)以成為(wèi)银行提供金融服務(wù)的目标。二是為(wèi)客户提供一系列产品，使其离不开银行的服務(wù)链条。一个客户，无论是企业或个人，都有(yǒu)一系列的金融需求，如果所有(yǒu)的金融需求都能(néng)被满足，黏性和忠诚度就会越来越高，而银行也能(néng)通过综合服務(wù)提高自身效益。

因此，要实现综合化经营，做金融综合解决方案的提供商(shāng)，中型商(shāng)业银行需要提供信贷以外的投行、信托、融资租赁、资产管理(lǐ)、保险等服務(wù)，布局金融全产业链，逐步提高“融智、融信息”的能(néng)力、提高综合服務(wù)能(néng)力，满足客户一系列的金融需求。為(wèi)更好地实现这一目标，中型商(shāng)业银行应根据自身资源禀赋逐步完成全产业链牌照经营的布局，积极通过申请或并購(gòu)的途径获得相关牌照，比如金融租赁、基金、资产管理(lǐ)牌照，并在政策允许下逐步获取信托、保险和券商(shāng)的牌照。

从我國(guó)的实际情况来看，中型商(shāng)业银行主要以股份制银行為(wèi)代表，一旦完成综合化经营转型，可(kě)以自己行使投行、信托、券商(shāng)（保险）资管或基金子公司职能(néng)，建立货币市场、信贷市场和资本市场之间的资金联系，将减少目前同业金融创新(xīn)的“通道”环节，降低实體(tǐ)经济融资成本，更好地為(wèi)企业提供综合化金融服務(wù)。此外，还可(kě)以参与到國(guó)企改革进程中，投资國(guó)企股权，参与國(guó)企资产重组，改善國(guó)企公司治理(lǐ)，在降低國(guó)企债務(wù)杠杆的同时，也提高自身资产的安全性，可(kě)谓是一举多(duō)得。 

随着利率市场化的深入推进，商(shāng)业银行多(duō)年来不同程度上存在的同质化竞争现象将难以為(wèi)继，差异化竞争能(néng)力将成為(wèi)银行未来的核心竞争力。相比大型银行，中型商(shāng)业银行在资产规模、机构网点、融资成本、抗风险能(néng)力、服務(wù)覆盖面等方面处于劣势地位；优势则是转型更灵活，试错成本更低。中型商(shāng)业银行应向率先实施差异化经营的國(guó)内外领先银行學(xué)习，确立差异化发展战略，特色化经营，精细化管理(lǐ)，通过转型不断优化业務(wù)模式和盈利构成，向成為(wèi)精品银行的目标前进。

从國(guó)内银行业的发展状况来看，同质化情况较為(wèi)严重，在业務(wù)架构、产品组合、區(qū)域定位、客户定位、品牌定位等方面有(yǒu)明显的相似之处，造成很(hěn)多(duō)區(qū)域和业務(wù)领域的过度竞争甚至是无序竞争，引发金融过度供给与金融服務(wù)不足并存的现象，金融资源无法得到合理(lǐ)配置。在金融创新(xīn)方面，也存在明显的同质化现象，创新(xīn)动力很(hěn)大程度源自于对竞争对手的复制策略，经常是某家银行第一个“吃螃蟹”之后，数家银行纷纷跟进。如近年来被广泛关注的“互联网+”银行模式，在大型商(shāng)业银行首先“试水”之后，各中型商(shāng)业银行纷纷跟进，陆续推出了各自的手机银行、微信银行、直销银行等产品和模式。

随着金融體(tǐ)系改革不断深入和综合化经营持续推进，传统的同质化服務(wù)，难以满足各类客户群體(tǐ)日益增長(cháng)的多(duō)样化、个性化服務(wù)需求，中型商(shāng)业银行必须把注意力从产品导向真正转移到客户导向和市场导向上，这不仅是综合化经营的核心，同样也是差异化经营的关键。同时，互联网特别是移动互联网的兴起，加速了金融脱媒的发生，客观要求商(shāng)业银行必须加快业務(wù)转型，调整资产负债业務(wù)结构，实施差异化经营、差异化创新(xīn)，以应对竞争日益激烈的金融市场。中型商(shāng)业银行在转型上较大型银行灵活，承受市场冲击能(néng)力又(yòu)较小(xiǎo)型银行更强，理(lǐ)应學(xué)习國(guó)内外先进经验，走在差异化发展之路的前列。

差异化发展的经营特色，包括业務(wù)品种特色、供应链特色、市场细分(fēn)特色、區(qū)域布局特色等。中型商(shāng)业银行可(kě)根据自身的发展经营情况、禀赋特点以及优势资源，结合國(guó)内外经济发展形势，选择适合自己的差异化经营策略。实现差异化经营前提和重点是要做好行业研究和市场细分(fēn)，发现补缺市场，然后进行市场选择和市场定位，制定差异化、集中化、特色化、专业化的市场策略。

以美國(guó)道富银行（State Street）為(wèi)例，这家拥有(yǒu)200多(duō)年历史的中型银行声名并不显赫，却是全球对冲基金的大管家。上世纪70年代，美國(guó)逐渐放开了对存贷款利率的管制，道富银行敏锐地认识到这一改革给银行业带来的挑战和机会，主动转型為(wèi)专业银行，将业務(wù)模式定位為(wèi)基金第三方托管银行，并参与了美國(guó)第一只共同基金的后台机制建设。在随后的几十年中，特色化经营的道富银行击败了诸多(duō)大型商(shāng)业银行的托管部门，成為(wèi)全球领先的托管银行和资产管理(lǐ)公司。截至2015年末，道富银行负责托管的资产规模达28万亿美元，负责管理(lǐ)的资产规模则达到2万亿美元。

而德意志(zhì)银行（Deutsche Bank Group）聚焦的不是传统上完整的供应链金融，而是其中的一个特定阶段——“交易处理(lǐ)”，本质上就是為(wèi)供应链核心企业、商(shāng)业银行和投资银行提供一系列后台交易处理(lǐ)的服務(wù)。德意志(zhì)银行将这一模式发扬光大，配合IT技术的兴起，建立了一套标准化与定制化相结合的基于電(diàn)子银行平台的完整服務(wù)體(tǐ)系，為(wèi)自己博得了“欧洲的交易银行”的品牌赞誉。近年来，國(guó)内兴起的“交易银行”模式热，即是来自德意志(zhì)银行的这一差异化特色经营模式。

美國(guó)道富银行和德意志(zhì)银行的差异化经营经验值得國(guó)内中型商(shāng)业银行借鉴，这将有(yǒu)助于為(wèi)中型商(shāng)业银行的发展找到突破口、形成自己的特色，实现自身差异化经营的转型。过去，國(guó)内的中型银行中，也有(yǒu)不少具备了差异化经营的基础，比如招商(shāng)银行的优势在于零售业務(wù)，民(mín)生银行聚焦小(xiǎo)微金融，恒丰银行过去偏重金融市场。然而，这种特色是否一直符合自身的发展禀赋，能(néng)否构成转型的关键和品牌，成為(wèi)中型银行未来生存和发展的根本问题。

首先，中型商(shāng)业银行要具备有(yǒu)特色的战略构思。从顶层设计到體(tǐ)系建设，再到业務(wù)创新(xīn)，都是一家银行战略构思的结晶。不同银行在资金成本、目标客户、风险偏好等方面的差异将日趋明显。孙子云：“知己知彼，百战不殆。”中型银行要通过全面指标分(fēn)析检测自身的经营状况。例如，收入结构是否在持续优化？资产和负债是否在持续增加？负债来源是否多(duō)样化？资产质量能(néng)否更上一层楼？经营指标折射出的是经营模式和发展路径，通过指标分(fēn)析挖掘银行经营模式中存在的亮点和问题。对于亮点，扩大优势；对于问题，对症下药。然后，再通过借鉴先进同业的最佳实践和特色经营理(lǐ)念，充分(fēn)利用(yòng)大数据、云计算和移动互联网等数字化技术，制定符合自身条件的中長(cháng)期差异化特色经营战略。

其次，要聚焦有(yǒu)特色的客户群體(tǐ)。当前，商(shāng)业银行的经营理(lǐ)念，逐渐从“以产品為(wèi)中心”转变為(wèi)“以客户為(wèi)中心”。中型银行转型成功很(hěn)大程度上取决于对其客户群體(tǐ)的精准定位，对服務(wù)理(lǐ)念和模式的不断创新(xīn)。以恒丰银行為(wèi)例，我们立足于中型银行的实际，以“双创”浪潮為(wèi)抓手，将小(xiǎo)微和“三农”企业作為(wèi)重要客户群體(tǐ)，将业務(wù)创新(xīn)和模式创新(xīn)作為(wèi)重要突破口，努力打造“五大板块，七大银行”，主动转变服務(wù)方式，推进结构调整，加强风险管控，形成差异化经营格局，提高金融服務(wù)效率，正式开启3.0版转型之路。

最后，差异化的关键是精细化管理(lǐ)。精细化管理(lǐ)，是一个系统工程，不单指某一个产品、某一个条線(xiàn)或某一种模式。精细化应该是从理(lǐ)念上，到架构设计上，到流程上，再到细节管理(lǐ)上的全方位體(tǐ)现，大到战略发展，小(xiǎo)到产品营销，无所不在。中型银行在确立了差异化、特色化经营的定位后，如何在既有(yǒu)市场中切一块最大的蛋糕，必须通过精细化管理(lǐ)来保障。如美國(guó)富國(guó)银行的差异化经营策略是发展社區(qū)金融业務(wù)，但其在风险管理(lǐ)、流程化管理(lǐ)、产品管理(lǐ)和IT建设上的精细化理(lǐ)念才是其成功的保障。再如，上文(wén)提到的德意志(zhì)银行，该行的差异化策略是聚焦于前台融资业務(wù)的后台交易处理(lǐ)服務(wù)上，而其成功的标准化、定制化服務(wù)體(tǐ)系正是精细化管理(lǐ)的體(tǐ)现。

综合化经营客观上有(yǒu)利于中型商(shāng)业银行的规模进一步扩大，而差异化特色经营的目的则在于进一步做专进而做强，两者的共同核心都是要求银行由产品导向向客户导向转型。在目前复杂多(duō)变的國(guó)际國(guó)内经营环境下，中型商(shāng)业银行光想着做大是不够的，只大不强，外强中干，难以承受各类频发的“黑天鹅”事件，无法真正摆脱“死亡之谷”。只有(yǒu)将综合化经营与差异化经营有(yǒu)机结合，以精细化管理(lǐ)為(wèi)基础，在差异化的领域為(wèi)实體(tǐ)经济提供金融综合解决方案，打造优势品牌，赢得社会声誉，壮大自身实力，方能(néng)立于不败之地。■（责任编辑  贾瑛瑛）